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Rethink: Anstiftung zum Andersmachen – Krisenmanagement ist gefragt!

Rethink, Help, Krisenmanagement | 6 Minute(n) zum Lesen

Manchmal ist ein Schockerlebnis nötig um uns wachzurütteln und uns dazu zu zwingen unsere bisherigen Überzeugungen und unsere übernommenen Annahmen zu hinterfragen. Wir müssen lernen neue Wege zu gehen, die vor kurzem nicht denkbar erschienen. COVID19 hat uns unter anderem gelernt, dass wir in der Lage sind - wenn wir müssen - uns kurzfristig zu verändern. Und es zeigt sich: Es geht! Nicht alles sofort, nicht alles hundert Prozent perfekt. Mit Anlaufschwierigkeiten und vielen Herausforderungen. Mit viel Kreativität und Nonkonformismus, mit Agilität und vor allem gutem Willen.
Mit etwas Telefonkonferenzen und Home Office ist es aber noch lange nicht gemacht. Es geht um unsere Grundeinstellung – unsere Haltung.

Machen. Erfahren. Wachsen
Veränderung entsteht nur durch eine starke Vision und sehr sehr viel Mut. Doch haben unsere Führungskräfte genügend Mut? Startups zeigen uns, dass nicht Konzepte bis ins Detail ausformuliert sein müssen, sondern, dass es darum geht etwas zu tun, unterwegs zu lernen und daran zu wachsen. Dies gilt auch in der Krise.
Radikal veränderte Rahmenbedingungen erfordern entsprechendes Umdenken in den Organisationen und bei jedem einzelnen Menschen.

Etwas tun! - das ist das Gebot der Stunde
In schwierigen Zeiten scheinen in so manchen Unternehmen bewährte Erfolgsrezepte nicht mehr richtig zu greifen. Und das Seltsame dabei: Auch wenn man das weiss, werden von vielen Führungskräften Korrekturen in vielen Fällen nur sehr zögernd und halbherzig vorgenommen.
Ja, es kommt noch schlimmer, denn mit gewissen Verhaltensmustern wird die Situation meist noch verschlimmert. «Unsere Geschäftsleitung ist der aktuellen Situation nicht mehr gewachsen,» ist der aktuelle Tenor bei vielen Mitarbeitenden. «Als alles aufwärts ging, hatten wir den Eindruck es ginge ihnen so leicht von der Hand. Seit es unserem Unternehmen nicht mehr so gut geht und wir vermutlich noch länger harte Zeiten vor uns haben werden, scheint es, dass nicht mehr die richtigen Leute im Steuerhaus sitzen. «Schönwetterkapitäne» werden wohl solche Menschen genannt.»
Viele Führungskräfte sind mit der Rolle des Krisenmanagers oder «Kapitän im Sturm» überfordert. Woran liegt es? Haben die «Schönwetterkapitäne» verlernt in rauer See zu kreuzen? Haben sie es jemals beherrscht? Oder brauchen Krisenmanager bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften?
Aus meiner langjährigen Erfahrung weiss ich und aus der Literatur können wir entnehmen, dass die nachfolgenden Verhaltensmuster typisch sind, wie Menschen auf Krisen reagieren. Die Auflistung ist nicht abschliessend und ich bin mir bewusst, dass Menschen über ein breites «Verhaltensportfolio» verfügen. Nur wer statt einem Schraubenzieher einen Hammer aus seiner Toolbox nimmt, hat wohl das falsche Werkzeug erwischt.

Passivität und Abwarten
Taktisch gesehen, ist Aussitzen immer dann festzustellen, wenn es dem Management persönliche Vorteile bringt, die aktuellen oder zukünftigen Probleme nicht anzupacken. Das Verhaltensmuster finden wir in der Politik und in der Wirtschaft.
Unangenehme Probleme anzupacken und zu lösen bei welchen der Bürger*innen evtl. Nachteile erfährt, werden vertagt, denn der Politiker will ja wieder gewählt werden.
In der Wirtschaft ist das Phänomen zu beobachten, dass Führungskräfte Probleme nicht anpacken, weil sie entweder bald in Pension gehen oder innerlich gekündigt haben.

Nicht fokussieren / Einseitig denken
Grundsätzlich ist «Komplexität zu reduzieren» eine positive Managementfähigkeit. Ist sie zu stark ausgeprägt, kann sie zur Schwäche werden. Wegen einseitigem, vereinfachtem Denken resultieren in Krisensituationen keine alternativen Lösungsansätze. Früher erfolgreiche Handlungsweisen werden auf die neuen Gegebenheiten übertragen, ohne sich Rechenschaft darüber zu geben, dass Situation, Rahmenbedingungen, Kontext, etc. geändert haben.

Ausweichen oder nicht auffallen
Nicht auffallen oder ausweichen finden wir oft in Krisenzeiten, wenn es darum geht Verantwortung nicht übernehmen zu wollen. Keine eigene Meinung zu haben, der Herde folgen, hilft nicht in die Schusslinie zu geraten.

Operative Hektik
Wilder Aktionismus, auch operative Hektik genannt, finden wir ebenfalls häufig in Krisensituationen. Viele Aktivitäten werden ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren ausgeführt. Sie führen nicht zum Erfolg, weil keine klaren Ziele vorhanden sind. Oft ist es Panik, die sich breit macht und dazu führt, dass operative Hektik ausbricht. Es wird nicht lange nachgedacht, sondern gleich gehandelt. Am besten an allen Fronten gleichzeitig!

Herunterspielen der Verantwortung
Ich habe mir über die Jahre eine einfache Typologie von Unternehmen zurechtgelegt. Es sind dies: Börsenkotierte Unternehmen, Management geführte Unternehmen und Unternehmer geführte Unternehmen. Diese drei Typen haben eigenständige Verhaltensmuster und Wertesysteme.
Seit es in der Wirtschaft leider üblich geworden ist, mehr an der eigenen positiven Aussenwirkung (Self-Brandig) zu arbeiten, anstatt die sachlichen Aufgaben im Fokus zu haben, ist es nicht verwunderlich, dass so viele betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen getroffen werden. Auch mangelnde Führungsverantwortung gehört in dieses Kapitel. Die Fehlentscheide können immer einfacher vertuscht werden. Die Gründe sind: Eindeutige Zusammenhänge zwischen Fehlentscheidungen und schlechten Ergebnissen im Nachhinein herzustellen werden immer schwieriger, weil:
• Die Einflüsse der Umwelt sind komplex
• Die Zyklen werden immer kürzer
• Die Führungskräfte wechseln immer schneller ihre Positionen oder verlassen gar das Unternehmen
Hier wird die Bedeutung des Wortes «Verantwortung» zu Farce. Ich habe noch gelernt, dass Verantwortung die Übernahme der Verpflichtung, für die möglichen Folgen einer Handlung einzustehen und gegebenenfalls dafür Rechenschaft abzulegen ist … .

Nicht nachvollziehbare Rücksichtnahme / Political Correctness
Nachteilig ist auch zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben damit auf der Strecke. Unternehmen haben zwar eine soziale Verantwortung, sind aber keine sozialen Institutionen. Sachliche Lösungen in Krisenzeiten haben durch die Überbetonung der emotionalen Seite keine Chance. Viele Vorgesetzte sind sich nicht gewohnt, schlechte Nachrichten zu überbringen, weil sie noch nie eine Wirtschaftskrise erlebt haben. Unerfahrene Führungskräfte können sich zu wenig abgrenzen und werden damit selbst zum Problem.

Inkonsequenz
Krisen zu erkennen, ist das eine, Massnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktische und konsequente Umsetzung der Massnahmen. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden zwar getroffen, sobald aber der kleinste Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben.

Flüchten oder Standhalten
Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Jeder kennt dies von sich selbst. Das Verdrängen ist ein Phänomen, das viele Menschen tagtäglich anwenden, um mit dem Druck, der auf ihnen lastet, fertig zu werden. Das Verdrängen ist die psychische Form der Flucht, des Wegrennens vor dem Problem. Verdrängen oder vor den Problemen flüchten bedeutet nicht automatisch nichts tun. Es kann sein, dass manche Menschen in Hyperaktivität verfallen. In der Regel machen sie jedoch alles, nur nicht das, wovor Sie davonrennen. Sie stürzen sich noch mehr in die Arbeit oder stellen fest, dass sie sich um ihre lange vernachlässigte Familien kümmern sollten.
Studien haben festgestellt, dass Fluchtverhalten im Management häufiger vorkommt, als allgemein bekannt ist. Plötzlich füllen Nebenkriegsschauplätze ganze Wochen im Kalender aus, so dass – welch eine Überraschung – für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.

Erfolg durch Wandel
Die CREAPROCESS AG erbringt massgeschneiderte Services für das Management. Sie begleitet Organisationen, Unternehmen sowie deren Eigentümer/innen und Manager/innen bei wichtigen Entscheidungen und Projekten. Mit Projekt- oder Interim-Management federt sie personelle Engpässe ab oder bietet gezieltes Know-how an, unter anderem die Gestaltung aller Geschäftsprozesse und deren Optimierung insbesondere das Demand (DCM) – und Supply Chain Management (SCM).


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