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Erfolg durch Wandel - Digitale Transformation ist kein ICT-Projekt

Innovation | 3 Minute(n) zum Lesen

Digitale Transformation ist Kreativität, Experimentierfreude und erfordert vor allem Mut. Es braucht von allen Beteiligten einiges an Engagement. Wie kann ein so komplexer Prozess – es ist kein Projekt, sondern ein anspruchsvolles und kontinuierliches Vorhaben - erfolgreich umgesetzt werden?

Die digitale Transformation verändert die gesamte Arbeitswelt im Unternehmen - und somit das Verhältnis zwischen Menschen (People), Technologie (Technology) und Arbeitsumfeld (Place). Das bringt viele Manager an ihre Leistungsgrenzen. Meine Erfahrung als Interim Manager in Transformationsprozesse zeigt: Transformation gelingt, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

  • Einen gemeinsamen Nenner (Werte, Ideen) finden
  • Lernräume schaffen und eine Fehlerkultur etablieren
  • Klare Leitplanken (Vision, Strategie und agile Umsetzungspläne) setzen

Die Gestaltungselemente Mensch, Technologie und Arbeitsumfeld können wie folgt unterteilt werden:

  • Mensch (Kommunikation, Kultur / digitale Mentalität, Kollaboration)
  • Technologie (Zugang / Vernetzung, Anwendbarkeit, Potenzial)
  • Arbeitsumfeld (Raum, Einrichtung, Nutzungskonzept)


Am Anfang steht ein Audit

Bevor Unternehmen einen digitalen Transformationsprozess einleiten, müssen sie ihre Hausaufgaben machen. Viele Unternehmen haben Mühe, klare Strukturen zu definieren, eine wertschätzende Kommunikation aufzubauen oder die beteiligten Teams auf den bevorstehenden Prozess vorzubereiten, also: Eine kollektive Grundlage zu schaffen. Das heisst: Wenn aus "Ich’s" nachhaltig "Wir’s" werden, kann dies Ausgangspunkt von Plattformen für nachhaltige Transformationen sein.

Das Unternehmen muss deshalb vor dem Start eines Transformationsprozesses ein Audit durchführen. Für mich ist der Reifegrad eines Unternehmens sehr wichtig, um mit den richtigen Fragen das weitere Vorgehen anzustossen. Grundsätzlich unterscheide ich die Reifegrade:

  • Digitale Optimierung
  • Digitale Transformation
  • Digitale Disruption

Ich habe die Beschreibung der Einstufungen in meinem Blog: Erfolg durch Wandel - Smart Factory, wohin kann die Reise gehen? erläutert.

Betrachten wir das «Gestaltungselement» Mensch sind die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Gibt es eine Teamkultur oder sind alles Einzelkämpfer?
  • Was macht diese Teamkultur aus (Charakteristiken)?
  • Welche Führungsstile haben die Verantwortlichen?
  • Welchen Handlungsspielraum haben die Mitarbeiter (Selbstmanagement)?
  • Haben alle Beteiligten die Vision verstanden, können sie sie beispielshaft erklären?

Erst wenn aus Einzelkämpfern Teams werden und als eingeschworene Gemeinschaft auftreten, ist der Weg für die Transformation bereit.

Oftmals verwechseln Manager Transformation mit Change in der Annahme, auch die Transformation sei deterministisch (vgl. Determinismus). Also wenden Manager altbewährte Controlling-Methoden an. Diese Mechanismen funktionieren aber nicht in transformationalen Umgebungen. Digitale Transformation ist kein IT-Projekt. Dessen müssen sich Manager bewusst sein. Wer ein System, spricht Unternehmen, transformieren will, muss nicht nur das Verhalten aller Beteiligten ändern - sondern auch deren innere Haltung.


Haben Sie schon einen «Chief Experimental Officer»?

Der Erfolg wird stark durch den Führungsstil im Unternehmen beeinflusst, im ungünstigsten Fall gar verhindert.
Entscheider sollten einen Raum für das Experimentieren resp. des Ausprobierens schaffen. Überschaubare Pilotprojekte mit agiler Projektorganisation und kurzen Regelkreisen minimieren das Risiko und unterstützen die strategische Kreativität. Nur wer ausprobiert, kann dynamischer werden und Prozesse, Strukturen, Strategien oder Technologien schnell an die sich ändernden Bedingungen anpassen. Dafür müssen Experimente Teil der Tagesordnung sein.
Das kann in unterschiedlichen Kontexten geschehen. Beispielsweise können neue Systeme erst einmal in einzelnen Abteilungen getestet werden - also in kleinen, gut kontrollierbaren Geschäftsfeldern oder Prozessbereichen. Auch Kundenprojekte dienen als Lernräume. So testen Werbeagenturen und Unternehmensberatungen bei Kunden oftmals neue digitale Ansätze und Handlungsmaximen.

Gerade in der Anfangsphase von Transformationsprozessen herrscht in der Belegschaft Unsicherheit, Orientierungslosigkeit, Arbeitsüberlastung und damit verbunden negativer Stress. Manager stehen vor der Herausforderung, die neuen Prozesse in das Tagesgeschäft einzuweben, überdurchschnittlich gut zu kommunizieren und für klare Orientierung zu sorgen.

Besonders hilfreich dabei sind sogenannte "Transformation Offices" (TOs). Aufgabe des TOs ist es, den gesamten Transformationsprozess transparenter zu machen: für das Management, für Mitarbeitende, Kunden und andere Stakeholder. Das TO legt die Leitplanken fest, in denen sich die Beteiligten bewegen können. Es ist das Projekt- und Kommunikationsbüro, Gestalter und treibende Kraft im Transformationsprozess. Der/die Verantwortliche für das TO kann zum Beispiel die Funktionsbezeichnung «Chief Experimental Officer» tragen.


Ideengeber für den Blog:
Verschiedene Kundenkontakte, Gespräche mit Experten, Dokumentenstudium und der Besuch von zwei tollen Anlässen haben mir den Input geliefert. Danke für die Unterstützung.


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